這個冬天有多冷？我們不用過多擔心，每天聽聽天氣預報就可以了；但是，這個經濟的冬天有多冷？我們卻聽不到準確的經濟預報。雖然，媒體的報道和研討很多，但是，我認為沒有誰能夠把危機的變化趨勢及其時間表勾畫出來，因為，當今世界的經濟環境非常復雜，經濟關系盤根錯節。正是這個寒冬，讓我們的企業和員工，著實體驗了一把全球化帶給我們的不確定感。

小寒大寒，縮成一團，人冷了，就會本能地收縮，企業也是如此，不招人、不漲工資，成了很多企業的本能反應。據說，春節前，國內某知名大學畢業生的簽約率僅為10-20%，而往年同期是60-70%，好大學如此，一般大學又當如何呢？21世紀最缺的是人才，可2009年的中國，最缺的是市場，最不缺的就是人才。07、08年，人們總是感嘆：有房子的人真幸福；到了09年，人們或許會這樣感嘆：有工作的人真幸福！

某華外企，取消了年會，同時，縮減了多項福利，甚至連茶室的飲品也減少了供應；境況更為嚴峻的企業，甚至采取了裁員的措施，聯想要裁員2500人。一覺醒來，人們發現自己已經不用上班了，換成是以往的假期，那該有多高興呀，可是，當你不知道自己什么時候還能再上班的時候，“假期”就顯得不那么美好了。

從情感上講，我衷心希望企業不要輕易裁員，因為，被裁的員工，生活和心理上受到的影響，短期內無法消除。從理性上講，中國經濟的彈性和持續增長的趨勢沒有發生實質性的改變，危機一定是短期的。誠然，危機期間保留員工的就業機會增加了一定的人工成本，但是，危機一旦散去，擴張和招募人才必定是眾多企業要做的事，這時，人才的爭奪也是需要物質成本和時間成本的。很難說，后者就一定小于前者。

如果企業的壓力著實需要減輕，我認為，與其裁員，不如減薪。因為裁員不僅給被裁員工帶來傷害，同時，也給留任人員帶來長時間的思想波動：小道消息滿天飛，人們在慌亂中，不惜拉幫結派尋求保護，而且多年建立起來的對公司的歸屬感，頃刻間蕩然無存，人們的心思被不安占據，難以專心工作。而減薪則要緩和很多，畢竟有鞋子穿總比光著腳要好。與被裁相比，減薪還會被員工視為保護傘：“給我減薪了，公司就不會裁我了”。這樣，人們才能安心工作。

這種做法恰恰驗證了激勵理論的一個基本規律：有好事的時候，不要讓員工有所選擇，因為他會把不得不放棄的那個備選方案看作是機會成本，而心存遺憾；有壞事的時候，最好讓員工有所選擇，“兩害相權取其輕”嘛，他會讓自己的結果不至于最差，從而獲得心理上的慰藉。

當然，企業減薪也要采取一定的策略和方法，以確保公平公正，合情合理。減薪該從何入手呢？這是很多HRM關心的事情。總結本人多年的人力資源咨詢經驗，略有心得，與大家共同探討。

一、薪酬調整類型

（一）個別調整

通俗理解，就是平時的個人薪酬調整，往往根據個人的績效而定一般具有周期性，每半年或者每一、兩年調整一次

（二）結構性調整

就是針對某些特殊類型人員的薪酬調整，一般會因業務和市場的局部變化而動，例如，為了加大營銷力度而提高這類人員的整體薪酬一般沒有周期性，根據業務調整而隨機發生（三）整體調整

就是全體員工的薪酬都要做出調整一般是因為公司整體的經營業績發生變化，當前的金融危機，就是這種情況

二、減薪策略

（一）如何確定減薪總額

策略一：按照“勞動生產率不變”的原則確定減薪總額

公式：上一年利潤總額/上一年薪酬總額=當年預計利潤總額/（上一年薪酬總額-減薪總額）

即P/S=p/（S-s）

減薪總額s= S（1- p/P）

減薪策略：實際減薪總額在s上下浮動一定比例策略二：按照“單位人工成本的銷售收入不變”的原則確定減薪總額

公式：上一年主營業務收入/上一年薪酬總額=當年預計主營業務收入/（上一年薪酬總額-減薪總額）

即R/S=r/（S-s）

減薪總額s= S（1- r/R）

裁員策略：實際減薪總額在s上下浮動一定比例

（二）如何選擇減薪結構

首先，考慮降低或取消某些福利，尤其是取消或降低中高層管理者特有的福利待遇，這對員工有很好的正向激勵作用其次，考慮調低年終獎，最好通過提高考核標準來變相降低年終獎，也可以直接降低年終獎標準最后，考慮降低日常的浮動工資（績效工資或獎金），具體辦法同年終獎一般不考慮降低固定工資，因為這是員工維持生活的基本保障，而且，固定工資一調整，社保繳費也要相應調整，影響比較大（三）如何確定減薪幅度

基本上，可以把因金融危機導致的薪酬調整是定義為“整體調整”，但是，之所以說薪酬調整要講究策略，就是要提醒大家，在進行“整體調整”時，千萬不要忘了，也可以進行“結構性調整”，以便優化企業的職能。即使不優化，減薪時，也要盡量避免“一刀切”，一定要保護核心崗位的士氣，不能因減薪而挫敗大家的進取心，在企業不得不降低成本的時候，要在“核心崗位”、“次核心崗位”和“非核心崗位”上區別對待：

1.核心崗位

確保薪酬在市場上的競爭力不減薪或小幅減薪

 2. 次核心崗位

保持薪酬與市場平均水平持平小幅減薪

 3. 非核心崗位

薪酬可以低于市場平均水平減薪幅度可以大一些值得注意的是，最好不要把員工薪酬的“個別調整”工作與此次的大規模的薪酬調整一起進行，因為員工容易把“整體調整”和“結構性調整”歸結于對其個人薪酬的調整，起不到激勵作用。

三、減薪辦法

減薪辦法可繁可簡，不一而足，有效就好。

（一）通過簡單的“劃線”，確定減薪幅度

1.根據行政級別高低，確定不同的減薪幅度

一般來講，級別越高，減薪幅度越大，一是因為級別越高，薪酬的絕對額越大，承受減薪的能力越強；二是讓管理者承擔更多的責任，能夠激發員工士氣和對公司的歸屬感。例如：

這種方式一般適用于市場化程度不高的國有企業，因為員工習慣于不同的級別有不同的待遇，而且市場化程度不高的話，按照級別區分也不會對企業的經營帶來很大沖擊。

2.根據崗位類別不同，確定不同的減薪幅度

一般來講，崗位類別在公司越重要，薪酬降低的幅度越小。這種方式一般適用于市場化程度很高的民營企業。在民營企業，企業家意志占主導地位，按照類別區分能夠很好地貫徹下去，而且能夠確保企業的核心競爭力不受減薪影響。

3.根據浮動工資高低，確定不同的減薪幅度

一般來講，浮動工資越高，薪酬降低的幅度越小。這種方式一般適用于市場化程度高的各種企業。假設公司現有的薪酬標準是合理的，那么，浮動工資越高，往往說明崗位的價值系數要高，為了保護好價值系數高的崗位人員的積極性，就要少降低或者不降低這些崗位的浮動工資。

簡單“劃線”的方式，操作起來很方便，適合企業迅速做出薪酬調整，一般的中小企業，不妨采用這種方式，只要是針對企業特點的，而且是員工能夠接受的就行。

（二）通過科學的“崗位價值評估”，確定相對薪酬高低

如果企業想通過此次的金融危機，促使薪酬管理更加科學化，也可以通過科學的“崗位價值評估”來重新確定薪酬在公司內部的相對水平，可以通俗地理解為“薪酬在公司內部的重新洗牌”。

崗位價值評估，是對崗位創造價值的各因素的重要性進行評價，得出崗位價值系數，從而確定崗位的薪酬水平。崗位價值評估的方法也很多，其中，應用最廣泛的是“要素評估法”，各種要素都有詳細的描述，由企業的代表性人員，根據要素描述，進行集中的封閉式評分，然后，將評估分數通過一定的方式轉化成系數，作為確定薪酬高低的依據。聘請咨詢公司的企業，評分的全過程往往由咨詢公司來組織，以便有更好的公信力。