借助于金融杠桿、借助于各種機會而迅速發展的企業，在遭遇危機的碰撞之下顯露出種種不適，銷售受阻、產品積壓、負債高起。危機之下的裸游并不好受，尋找各種機會進行突圍。

要在危機之下尋求突圍，還要看自己的力量和能量。而內在力量與能量的關鍵儲蓄之地還是在公司內部的員工隊伍中。如果從成本角度來看，員工隊伍是負擔，所以尋求突圍之一的途徑是壓縮成本、減員增效，以做減法來應對危機。如果從力量和能量角度來看，員工隊伍則是一座有待發掘的寶藏，關鍵是看你如何挖掘和使用。

二戰后面臨危機的豐田：勞資糾紛VS調動員工積極性

日本豐田歷史上經歷了多次重大危機。二戰后四年時間里，戰敗混亂局面的陰影一直籠罩著日本經濟，物資極度緊缺，物價飛漲，通貨膨脹率居高不下。為了挽救因通貨膨脹而瀕于崩潰邊緣的經濟，日本政府采取了徹底的通貨緊縮政策， 結果造成國內購買力極度低下，對本來就在困境中苦苦掙扎的日本汽車工業來說無異于是雪上加霜，飽受了市場需求銳減和資金周轉惡化的雙重打擊。豐田也毫不例外地陷入債臺高筑的困境，連給職工開工資都發生了困難，拖欠工資現象越來越來嚴重，甚至不得不醞釀裁減人員的計劃。這種情況發展到1949年4月，引發了工會組織的罷工。工會堅決反對裁減工人，為此勞資之間開展了無休止的談判。雙方僵持不下，勞資爭議發展成了長期對抗，這又使得原本的虧損進一步擴大，公司陷入了隨時可能破產的危機。

要不選擇破產，要不選擇裁減人員重建公司，勞資雙方就何去何從問題進行了反復徹底討論，最終達成協議：工會同意裁員，從職工中招募自愿退職者，將原有的7500名職工裁減到5500名；同時資方除社長豐田喜一郎一人外，其他經營管理人員全體引咎辭職。

勞資糾紛結束后的1950年，豐田英二和齋藤尚一提出：把提高生產能力和產品質量作為目標實施技術革新是今后汽車工業發展的關鍵之所在。與此同時，提出了著名的“創意提案制度”，這項制度的內容是：全體職工誰都可以就公司的生產、質量、安全等所有經營活動方面自由地提出自己的創意和方案，其目的在于通過這樣一種管理實踐調動職工的參與意識和工作積極性。方向的正確與創意提案制度的實施，使得豐田在1951年推出了第一部豐田四輪驅動車——陸地巡洋艦，這輛車非常受日本本地人士的歡迎。1955年推出皇冠經典車型（這部車型目前還在生產銷售），使得豐田徹底走出瀕臨破產困境、踏上飛速成長的舞臺。

可以說，豐田在面臨二戰后的危機時，首先想到的也是壓縮成本、減員增效。這次勞資糾紛以及后續的努力，使豐田得到了很多的經驗和教訓：第一，沒有企業的成長發展就沒有職工生活的安定；反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業的成長發展。第二，僅僅是依賴于減員，并不能幫助公司樹立起長期發展的力量和能量；必需充分利用員工隊伍的力量和能量，必需充分發揮員工的參與性、主動性和創造性，逐步改進、逐步完善、臻于至善。