隨著培訓工作廣泛和深入的展開，企業管理者和培訓管理者對培訓效果的評估也越來越重視。通過評估，管理者們可以了解培訓內容和講師的質量，培訓工作是否滿足學員需求；也能進一步了解培訓內容和結果是否與企業發展的要求相一致；同時，明確培訓的投入給企業帶來了怎樣的價值。

然而，對于大多數管理者而言，評估既是重點也是難點，結果或效果很難被量化和評估。那么在績效技術和績效改進領域，績效改進顧問們應當評估什么，何時評估，如何評估呢？

貫穿始終的評估改善

現實工作中，培訓管理者往往面臨這樣的矛盾：雖然項目或培訓后的評估備受重視，但也常常被認為是難以衡量，作用不大，甚至是帶來了不必要的花費。

由此可見，培訓管理者要想朝著預期結果的方向邁進，就必須在過程中不斷評估、不斷改善，確保我們在正確的道路上持續積累。盡管在績效技術羅盤中，“評估改善”被放在了最后一步。但績效改進顧問認為，評估不應該是整個流程的最終環節，而是貫穿于整個過程始終時時刻刻進行著的。“Geis和Smith的評估模型”就直觀地展現了評估改善在改進過程中的位置（見圖表1）。

抓住評估改善的“四葉草”

在培訓或績效改進的項目中，評估改善的“四葉草”讓培訓項目能達到期待結果，實現績效改進目標（見圖表2）。這正是培訓管理者和績效改進顧問一心想達成的愿望。

第一片葉子：形成性評估

形成性評估是用于影響和指導正在進行的過程，并為改善而提供信息的評估，是確保績效改進過程的質量和持續的重要方法，主要針對績效分析、干預措施的選擇、干預方案的開發和實施的前期進行評估。形成性評估本身就是一個持續的過程。從評估的內容看，形成性評估開始于“探索發現”，貫穿于“設計開發”，有時甚至在“學習應用”的早期階段也會進行形成性評估。

比如，運用 “N+1”的學習模式為需要學習和強化的行為進行課程開發之后，第一步做的并不是馬上轉訓給內部培訓師或教授給學員，而是邀請組織內部涉及課程內容的相關關鍵工作人員進行試聽，并在試聽后對課程的形式、內容、效果等進行評估，根據評估意見對課程進行改善后再轉訓或教授。這樣集思廣益的評估改善動作也確保了所開發課程內容的準確性和實用性。

第二片葉子：總結性評估

總結性評估是對干預措施和方案實施后的效果進行的評估，是對培訓或實施后，員工的即時行為、知識、技能、態度等進行的評估。總結性評估一般在“學習應用”階段的后期進行。如果用四級評估做比較，總結性評估就是完成第一、二級評估，即反應和學習評估。

總結性評估被看作是為提高決策干預措施有效性而收集和提供信息的重要手段。如果把干預方案比作菜單，干預措施比作是菜單上的一道道菜，廚師品嘗菜的味道就是形成性評估，客人品嘗菜的味道就是總結性評估。客人的評價也直接反映了廚師的水平，決定了這道菜是否應該繼續保留在菜單上。

第三片葉子：確證性評估

確證性評估是為確定或證實在項目結束的一段時間后是否具有可持續的效果而進行的評估，通常被安排在“學習應用”后的6-12個月。確證性評估主要收集、調查和分析培訓或項目結束后這一段時間內效果、效率、影響和價值，確保長期效果的達成。

第四片葉子：元評估

元評估是確保和檢驗評估的質量而做的評估。換言之，元評估就是對“評估”進行評估。績效改進顧問需要通過元評估深入地了解評估的過程和成果，證實形成性評估、總結性評估和確證性評估的有效性。

元評估的價值在于證明已采取的評估方式是否有效，以改善評估的手段和結果。比如，關鍵人員對課程內容的意見是否正確？綜合質量的改進是否主要來自溝通能力的提升？這些都需要通過元評估進行分析。