20%的人創造80%的業績，這是鐵律！可以說，一家企業的創造力，就是其關鍵人才的創造力。《人民的名義》中，李達康和侯亮平績效亮眼、潛力無限，深得人心！對于管理者和HR來說，怎樣識別你公司的李達康與侯亮平，激勵他們最大化產出效能？

本文道術結合，從五個方面：如何摸清員工職業發展軌跡、如何識別關鍵人才、如何設計人才發展通道、如何激勵和保留關鍵人才、如何管理人力投資效益，手把手教您做好關鍵人才管理。推薦收藏，認真學習！

如何摸清員工職業發展軌跡

員工職業發展一般分為四個階段（圖1）：投資期、產出期、增值期、預備役。一個員工經過一定時間在一個崗位上的磨練以后，從較低的工作崗位上升到較高的工作崗位，從量變到質變。關鍵人才也不例外。

（圖1 員工職業發展軌跡）

❶階段一：投資期

處于投資期的員工，一般是由更低一級的崗位晉升到現崗位，或者是新員工剛剛加入公司。員工離崗位要求還存在一些差距，需要付出額外的努力以盡快達到要求。

對應的他所得到的薪酬，往往也與在這個崗位上正常表現的員工有一定的差異。這種額外的努力和薪資上的差距就可以被看做是員工對自己的投資； 與此同時，公司方面也是在對其進行投資，這體現在公司所承擔的生產力的損失上。

❷階段二：產出期

當員工的貢獻逐步提升并達到崗位要求時，其產出是一種與需求平衡的狀態。

❸階段三：增值期

如果一個員工具備積極向上的心態，那么隨著時間的推移和其自身經驗的積累，他/她將逐漸勝任工作，并做出超出崗位基本要求的貢獻，這個超出部分的貢獻實際上就是這個員工帶給這個崗位的“增值”，因此我把這個時期叫做增值期。

❹ 階段四：預備役

處于預備役的很多員工，已經基本具備了下一個更高級別的崗位所需要的相關知識和能力。

但是，每一個崗位所能掌握控制的資源和信息是有一定限度的，當員工把他所能獲得的資源充分發揮利用以后，他所能“增值”的提升速率就會放緩。倘若此時公司能夠提供機會向上提升到一個新的崗位，他便進入到了一個新的循環。

在這個階段里，員工心里對新機會新挑戰的期待非常高，對自己的能力也充滿信心，甚至往往意識不到他們與新崗位的差距。同時，他們又受有限的資源影響，會產生強烈的挫折感，所以我說“預備役”階段的員工是流失的高危期。

員工發展曲線模型是一個理想化的狀態。能夠不斷進入下一個循環的員工通常是同時具有高潛力（High Potential） 和高績效（High Performance）的員工，我把他們稱做“HP2”。

然而，并不是所有員工都有能力進入新的循環。有一些員工進入預備役階段以后， 由于個人潛力的限制，無論如何也無法達到新崗位的要求( 如圖1 紅色虛線所示)，但是他們在當前崗位上卻能夠長期穩定地超出要求做出貢獻。這樣的員工甚至往往是公司整體業績的主要貢獻者，因此，他們同樣是公司的非常重要、非常有價值的財富。這樣的員工，我把他們稱做“SHP”(Sustainable High Performer，長期穩定的高績效者)。

如何識別關鍵人才

九宮格是簡單易用的關鍵人才識別工具（圖2），很多公司都有用。以“績效”和“潛力”為兩個維度，把這兩個維度細分為高、中、低三個檔次，形成九個不同的人才等級區塊。員工經過評估被歸在不同區塊，代表不同的人才類別，同時也反映出不同的人才發展需求和應對策略。

這張表看起來簡單，實則不然。在這里我想強調2點：

1、怎樣正確理解績效與潛力？

2、怎樣將九宮格與員工職業發展軌跡模型相結合，準確識別關鍵人才？

（圖2 人才識別九宮格）

❶怎樣正確理解績效與潛力？

在不同的場合里“績效”擁有不同含義。譬如績效評估、年度考評等等“績效”常為短期績效，一般最長是一年內的績效， 是可以量化、用SMART 原則來制定標準的， 而九宮格中所指的“績效”則是一種長期績效，它反映的是通過長期穩定的績效所展現出的一個人所具備的能力。

舉個簡單的例子，如果把一個人丟進水里，他回到了岸邊，這并不能代表他一定會游泳，這里所體現的績效就是短期績效；但是如果把他扔到水里10 次，他全都能夠回到岸上，那我們基本可以判定，他具備游泳的能力，這里的績效就是長期績效。所以，我們這里所說的“績效”，代表的是過去的積累。

“潛力”實際上是對未來的能力的一種預估。我認為包括兩個部分，一是學習敏銳度，二是成熟度。

學習敏銳度有兩個核心要素： 能力和態度。

能力決定程度：學習掌握新知識、新技能的速度和深度，將某一領域的知識舉一反三地應用到其他領域的遷移能力；

態度決定成敗：某個員工可能具備非常好的學習新東西的能力，但他并未運用到工作中，因此從公司的角度對他進行評估時，其潛力分數應該不會很高。

成熟度，則需要業務經理們對員工進行簡單的綜合判斷，即：該員工可能需要多長時間的學習和磨練才能符合更高一個級別的崗位要求，是一、兩年？三、五年？抑或是即刻？

❷怎樣將九宮格與員工職業發展軌跡模型相結合，準確識別關鍵人才？

（圖3 九宮格-職業軌跡對應模型）

如圖3，將兩個工具相結合，用不同的顏色對九宮格進行模塊區分，如此可以清晰地看到他們之間的對應關系。

紅色部分：始終處在崗位要求之下的員工，績效差，潛力也差；

黃色部分：長期績效符合公司要求，但是潛力有限的員工；

淺藍部分：績效表現暫時偏低，可預見在短期內能有所提高；

藍色部分：長期高績效者(SHP），但根據對其潛力的判斷，無法看到他們能夠符合更高一級崗位的要求，或者還需要相當長的時間；

綠色部分：績效與潛力都最高、最好的情況（HP2），他們中有些可能已經完全能夠勝任更高一級的崗位。

如何設計人才發展通道

薪酬是吸引人才與保留的重要因素，但并非最重要的因素，這幾乎已經成為共識。