引言：隨著市場競爭的日趨激烈，企業要在競爭中立于不敗之地并且發展壯大，就必須不斷進行技術創新。作為創新主體的研發人員，是最具創造性的因素和最活躍的核心資源。如何有效地激勵研發人員，如何對研發人員進行科學合理的績效考核已經成為企業發展戰略的重點內容。但是研發人員績效不僅僅取決于能力，還取決于他們的工作意愿，因而研發人員績效考核中存在一定的難度，對研發人員的績效考核也已成為困擾企業人力資源部的一大難題。如何解決這一難題，本文由人力資源專家——華恒智信就這一難題從研發人員績效考核的流程角度為大家進行分析探討，希望大家有所收獲。

績效考核作為管理的六要素之一，在有效管理、增強團隊凝聚力以及提升團隊的士氣方面有著不可或缺的作用。成功的業務離不開成功的產品，成功產品離不開成功的執行，成功的執行需要合理的績效作為支撐。研發部門是生產部門、執行部門，所以有效的實施績效考是必不可少的。那么什么樣的績效才能激發研發部門的積極性，保持高的生產力呢？華恒智信分析員根據多年以來從事人力資源咨詢服務的經驗，認為只有制定出詳細的績效考核的流程，才能促使研發部門積極主動地貢獻自己的才智。一般而言，我們可以將績效考核的流程理解為績效目標設定、績效評價、績效反饋、績效完善等環節，循環進行，最終建立一個具有外部競爭性與內部公平性的績效考核體系。

一、設定績效目標      

設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則。依據企業總體目標和部門目標，層層分解，設立個人目標。其二，smart原則。即目標要具體(specific)、可衡量(measurable)、可達到(attainable)、相關的(relevant)、有時間限定(time- d)。其三，目標數量適中原則。目標不要太多，最多6—8個。        

對研發人員來說，一般要設定業績目標和能力發展目標，業績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發展目標則要研發人員根據高績效研發人員的能力要求，結合個人興趣來制訂個人的能力發展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，并制定達到該目標應采取的行動計劃。然后由上級根據企業目標進行認可。       

二、績效考核指標     

1．設計的原則       

考核研發人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業戰略，如果企業的競爭策略是先于競爭對手推出新產品，就可以把上市時間 或產品開發周期作為首要的考核指標：如果企業的競爭策略在于低成本，則把產品成本作為首要要素。第二個原則是研發部門、研發小組和研發個人的考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據研發策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關系。

2．指標體系         

(1)業績指標            

企業的研發人員主要分為項目經理、開發人員、測試人員等，對不同的研發人員，業績考核的指標有所區別。項目經理的業績指標主要有：新產品開發周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數等；開發人員的業績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規范符合度、設計的可生產性、設計成本降低率等；測試人員的業績指標主要有：測試問題解決率、運行質量、計劃完成率、開發過程規范符合度等。

(2)行為指標         

對于研發人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。          

(3)能力指標       

可細分為業務知識、業務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創新能力和領導控制能力(這項能力及以下能力適用于部門經理上的管理人員)、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。        

考核的目的不同，考核所采用的指標體系也有所區別。如果要考評研發人員過去特定—段時間的工作表現，且考核結果將用于加薪、發放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業績指標和行為指標；如果考核目的為員工前程發展，且考核結果將用于教育培訓、能力開發、升遷、調動等人力資源規劃與配置，考核指標體系應包括業績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權重也因考評重點不同而相應變化。       

某公司研發部門開發人員績效考評指標評價表

結構

考評指標

考評指標與度

不合格（1—0分）

   合格

 （2分）

中

（3分）

良

（4分）

優

（5分）

素質結構

事業心

工作敷衍，責任心差

工作較馬虎，責任心不強

責任心一般，滿足與完成日常的任務

工作勤奮，責任心較強

工作一絲不茍，勇于承擔責任

紀律性

組織紀律性差，經常遲到早退

組織紀律性較差，較少遲到早退

有一定的組織紀律性，偶遲到早退

組織紀律性較強，無遲到早退

組織紀律性強經常加班加點

知識結構

主動性

經常偷懶，工作懈怠

工作較被動，有時需要外界推動才去做

工作較主動，不偷懶

能積極主動的完成本職工作

對分內分外工作都十分積極主動

知識結構

文化知識

具有初中以下知識水平

具有初中知識水平

具有中專或相當于中專學歷的知識水平

具有大專或相當于大專學歷知識水平

具有大學本科或相當于同等學歷的知識水平

專業知識

缺乏本專業知識

粗淺的了解本專業知識

一般的掌握本專業知識

掌握本專業知識，有一定深度

全面掌握本專業知識，對相關專業知識有廣泛了解

素質結構

口頭表達能力

講話含糊其辭，意思不清楚

基本上能表達意思，但缺乏條理

辭能達意，但過于刻板

語言簡練、重點突出，較生動

語言清晰、幽默，具有出色的談話技巧

創新能力

沒有創新精神，工作因循守舊

工作比較保守，很少有新辦法

能開動腦筋，對工作進行改進，但步子不大

工作中有一定改進成果

有魅力，善于產品創新，，提高工作績效

交際能力

交際能力弱，不善于與人交往

交際能力較弱，社交面窄

交際能力一般，但步子不大

交際能力較強，社交面廣

善于與人交往廣泛建立業務關系

合作能力

性格孤僻，不愿與人合作

能與他人合作

愿意與他人合作

主動與他人合作

積極合作，樂于助人

理解力

對分配工作和新知識掌握慢，不得要領

理解力差，在旁人的指導和幫助下能初步掌握分配的工作和新知識

一般性的掌握分配的工作和新知識

能較快的掌握分配的工作和新知識，理解能力較強

能迅速掌握分配的工作和新知識，理解深刻

績效結構

產品質量

經常出錯，質量低下

偶有出錯，質量較差

較少出錯，質量一般

不出錯，質量較高

從不出錯，手工精巧

工作任務

不能完成額定任務

在同事的幫助下能完成任務

能獨立完成任務

能按時完成任務，偶有超過

長期超額完成任務

三、績效成果評估        

1．考核方式和方法       

對研發人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結合。       

·自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行白評，由員工對過去一定時間內能力實現的程度進行評估。       

·他評：由該員工的部門經理對員工的工作進行評估，主要對該研發人員在過去一定時期內所從事的一定任務，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。       

·綜合評分：根據以上研發人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權，最終得出該研發人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。       

對于考核方法，大多數企業在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。       

2．考核周期       

產品的研究開發過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發人員的考核周期相對來說比較長，可根據項目周期來定，但最長不超過—年。   

四、績效信息反饋       

研發人員可以說是企業的核心員工，對企業的生存與發展具有極其重要的作用。經常與研發人員進行溝通，了解他們的心理動態十分必要。如一家軟件企業的研發副總去檢查項目工作時，看了一名測試工程師的報告后，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格。”兩個月后該測試工程師離職了。后來該工程師給企業寫了一封信，吐露了他離職的原因一僅是研發副總的一句批評。研發副總頗為后悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事后我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子。”可見，績效的溝通、輔導及反饋十分重要。        溝通貫穿整個績效考核的全過程，而不只是在某個時點、某個環節—卜交換信息，首先，在績效目標的設定過程中，研發部門主管要與研發人員進行溝通，讓員工明確部門目標，幫助他們根據部門目標確立自身目標。其次，對研發人員的考核指標和標準的確定，應該和研發部門的主管以及研發人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。然后，在績效評估結束后，上級要把考核結果及時反饋給下級，并與下級進行溝通，以避免黑箱操作，同時有利于下級改進工作。     

五、完善績效體系      

績效評價結果反饋給員工后，如果不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義。績效改進指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進的目標、個人發展目標和相應的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環。

為了增強企業的創新能力，對研發人員進行科學合理的績效考核，激發研發人員的工作熱情，是競爭激烈的市場環境下的必由之路。人力資源專家——華恒智信分析員根據在研發人員績效考核方面的實踐經驗，認為采用績效考核的PDCA循環，通過制定績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋以及改進等步驟的不斷循環，促使研發人員在其職業生涯中不斷進步，挖掘出研發人員的潛力，提高他們的績效，并將員工的個人目標與企業戰略結合在一起提高公司的整體績效。

文/華恒智信